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刘永好如何做传承

过去几年间,刘永好大力提携年轻干部。五年前新希望集团总部部门长平均年龄是50岁,现在已经降到了36岁,中层干部平均年龄是32岁。最近该公司又立下条例,每年从3年司龄的年轻员工中提拔20%的人,作为基层干部,“这意味着什么,五年后我的基层干部全部是年轻人!”

刘永好更愿意把刘畅的接班看作是新希望在体系和群体传承上非常关键的一环,而非全部。作为一个典型的家族企业,刘永好成功向女儿交出的第一棒,自然已经足够令许多感同身受者羡慕,但形成一套现代企业的传承理念和体系,才是事业延续所依仗的核心。“传承不仅是要保留一些好的东西,还要敢于舍弃抛弃一些旧的、不合时宜的东西。关键是人的传承,早做准备,不断培训,实现干部年轻化和专业化。”刘永好说。从某种程度上看,刘畅的接班,实际上是新希望过去数年间整体更新的一个自然结果。

刘永好如何做传承。“脚踏实地的做事是我们的传统,是我们取得成功的基本点,但是另一方面,我也感觉到,当今世界是年轻人的,未来更是他们的。我们必须要传承,不传承就要落伍。”刘永好说,“在我的经验中,传承要做到四点:第一要充分授权,充分信任;第二要有强有力的激励机制;第三要制定目标,考核和奖惩相结合;第四要在整个集团的体系里,形成一个支持年轻人的氛围。”

2013年,80后刘畅正式接任新希望六和董事长时,原有的新希望六和高管——刘永好的好搭档黄代云、曾勇和王世熔从核心管理层淡去。刘永好给刘畅配置了一个联席董事长——华南理工大学企业管理专业教授陈春华。陈不仅是一位著作等身的学者,也是有着成功领导原山东六和集团实战经验的企业家。同时,六和集团原总裁陶煦担任新希望六和总裁。由此,一个由家族二代为核心,职业经理人辅佐的新管理层正式成型。

传承

作为第一个当选全国工商联副主席的民营企业家,刘永好掌管的新希望集团是中国最大的企业帝国之一:拥有全球最大的饲料企业和中国第二大肉食企业;中国民生银行(600016,股吧)的大股东,投资了信托、保险,拥有自己的海外基金以及销售额即将达到100亿元的房地产业务板块。

在泛92派那个圈子里,刘永好是公认的运动健将,他爱好游泳、乒乓球、爬山和旅游。他回忆起跟冯仑、王石有一次去国外旅游,“我一个猛子扎到海里,捞起来那么大一个活海星,他们都说我肌肉比他们发达,我很高兴自己有这样的状态。”同员工去爬山时,二三十岁的年轻人走到一半就不行了,刘永好还能走到最后。很早就会组装电视机,精通摄影技术的他,也算得上那个年代很有创新天赋和前卫精神的人。但对于智能手机、互联网这类更时尚的物什,他意识到自己已经out了。

传承的动力,来自新希望自身发展的需要。目前新希望已经在20多个国家建立近40个海外工厂,其国际化、规模化和现代化的目标显然需要更多的现代化管理人才来支撑。

2010年,新希望六和股份有限公司全资子公司新加坡(私人)有限公司创立,刘畅被派往东南亚负责海外业务。“这一段她比较辛苦,海外工厂都很艰苦,环境也有挑战,为了学习了解,她还自己尝饲料。”新希望集团副总裁王航说。值得注意的是,国际化开发已经成为新希望管理层眼下最为重视的关键词,这次安排无疑是刘永好的苦心铺垫。

事实证明刘永好对困难的估计不足。首先,由于这些牛奶厂都是老国企背景,历史超过五六十年,场房设备老旧,新希望用了三年多时间,才完成了原有老旧工厂的整体搬迁。更重要的是,这些老厂在开发新产品方面并没有优秀和具备足够动力的人力资源。每个工厂都有上千名员工、十几个副总,都是几十年工龄,调整难度可想而知。刘永好最初从外面引进高管,起初干劲十足,但没过几年就偃旗息鼓。“来来回回折腾了好多次,十年过去了,人的问题始终没有解决,导致我们乳业那些年做得不好,丧失了一代的机会。除了固有的原因,最重要的是领导班子——关键的、核心的人。”刘永好检讨道。

新希望集团的二号人物王航,曾经的北大研究生会主席,曾是最年轻的央企副总裁,目前也就40岁出头。新希望房地产总裁张明贵年仅32岁,2014年他带领的地产公司销售目标超过100亿,净利润22亿。

“如果你到国外,不懂外语,你怎么了解当地法律和文化,怎么带领当地人投资闯荡?尤其是我们的生意在很多发展中
国家,一些极端的还面临政局不稳的状态。你没有本土化的能力,做起来会非常吃力。所以找到更适合新形势发展、年富力强的年轻人,是大踏步走到海外发展的基础。”刘永好说。

刘永好在公共场合常常用“刘畅”而不是“我女儿”来称呼自己的接班人。但言语中还是难以掩饰对女儿的满意。在“富二代”这个名词等同于沉醉于奢靡生活、无进取心的富家子弟群体的现实里,很多商人朋友的称赞和羡慕,让刘永好很是自得。

数年来,“二代”接不上班成为中国第一代家族企业集体面临的困境。“中国家族企业面临的接班问题比西方要严重得多。首先,子女肯不肯接班就是个大问题。”长期研究企业领导力的肖知兴教授甚至断言,在第一代创业老板退休后,外界并购资本抄底这些企业将会成为未来数年中国最好的商业机会。

在庞大的商业帝国尚未显出雏形之前,刘永好也遭遇过资金链断裂的风险。“那个时候创业,都是”坏分子”,比强奸犯还厉害,不像现在创业是光荣的,更不用说政策和金融上的支持了。我们凭借的都是活力、热情和敢于担当的企业家精神。”

过去几年中,新希望乳业团队推出了24小时鲜奶措施,推出大量的鲜奶、果奶新产品,利用移动互联网进行营销策划,成为第一个在淘宝上卖牛奶的乳业公司。这些举措也获得了同行的认可。一位来访的蒙牛的高管对刘永好说:“你这支团队是当前中国乳业中最具活力的一支。”

作为新希望集团庞大体系的当家人,刘永好看到了乳业公司表现出来的出众的活力和创新意识。“你看到他们年度汇告,非常清晰、简洁、落地,非常直观地呈现出公司在财务、营销、市场上的一些新做法、新成绩,你能不激动吗?”谈起2013年年度工作汇报,刘永好还历历在目。

创新

但交班并不是一个顺利的过程。十年前,刘畅就完成了自己的学业从美国归来。刘永好很快带她去接触自己的生意,走到养猪场这样的基层,并在新成立的乳业公司参与筹备工作。但很显然,传统的行业提不起海归女儿的兴趣,她更喜欢时尚,更想当一个歌星。

刘畅在接任新希望六和董事长一年多的时间里获得了管理层的尊重和认可。“一个女孩子,年轻、高学历、见识广泛,很多地方都比我强,她热爱我们这个事业。最大的优点是有很好的沟通能力。”刘永好说。从这个角度看,这位传奇的四川商人已经退休了。

刘永好说:“当时创业团队里一个大学生都没有,本事不大,但非常努力和勤奋,为公司创造了过去辉煌,成为了公司的中流砥柱。但现在他们年纪比较大了,精力、体力、创新意识不行了,如果公司还由他们来领导,指引,冲锋陷阵,那就难了,被动地守都不一定能守得住。年轻人更加有朝气、有活力、有动力,他们可以赢得市场,我们必须要传承,不传承就要落伍。”

“我们就要用这样一批人,他们努力、勤奋,深知这个岗位来之不易。和周边同龄人比,他收入高了5倍,但房子还不够大,车子还不够好,所以有渴望,有雄心,愿意去做事。老同志你再给他多也没用,因为什么都有了。这就是活力,是由生理结构决定的。”刘永好说。

交班

刘畅很快离开了家族企业,向父亲借了创业的资金,在成都春熙路先后开过服装店和广告公司,乘火车去义乌和广州进货,去北大和清华读书,成为了林毅夫的学生。再后来,刘畅到上海加入新希望房地产公司。

过去30多年,新希望在他的带领下,已经实现近千亿的销售规模,旗下8、9万名员工,在全球20多个国家拥有500多家公司。刘永好将之归结为有闯劲、敢担当的企业家精神。或许正是这种长期不懈的努力,使得新希望成为改革开放以来少有的基业长青的企业。

63岁的刘永好看起来更像一个充满魅力的青年商人——坦率、谦和、语速极快又中气十足。
最近他将新希望集团旗下核心板块——上市公司新希望六和的董事长的位置交到了女儿刘畅的手中…

后来,刘永好决定在乳业公司内部选拔带头人,2010年任命席刚成为新希望乳业的总裁。席刚在上任初提出三年规划,实现公司大变样,“今年第四年,下面养牛厂的总经理都调整了一波,但没有从外面引进。我发现已经出现了质的变化,”刘永好说,“他懂市场,懂管理,懂行业,这样的干部,不上才怪。所以要给他机制,给他信任,给他权力,给他办法。”

在很大程度上,新希望在原有饲料业务之外的发展经历给予刘永好一个强烈的信号:在老一辈开拓动力和能力不足的情况下,想要实现全新的发展,传承是必需的。

不仅仅在总部,新希望的各个事业部、分部门和工厂都在做骨干年轻化。公司每年招聘2000个大学生,不仅内部培训、商学院培训,还会送到新加坡、日本、美国外训。他们发动了一系列的培训计划,对年轻人进行定期培养。特别是MT,三年内可能就要在3-5个岗位锻炼。

十年前,刘永好看到蒙牛和伊利的发展势头很猛,决定涉足乳制品领域,并迅速收购了成都、昆明、杭州等地十多家乳业公司。“当时的想法很简单,利用他们原有的品牌,我们给予支持,应该很快就能够起来”。刘永好说。

最近他将新希望集团旗下核心板块——上市公司新希望六和的董事长的位置交到了女儿刘畅的手中。

在新希望内部流传着一个小故事:乳业公司办公室主任因为没有及时将工厂关不严的门板更换,造成了安全隐患。席刚得知后,立即开了个现场办公会,当场叫人把门板拆下来砸掉。办公室主任后来自己掏了1000块钱换门,并且自愿降级降工资。

63岁的刘永好看起来更像一个充满魅力的青年商人——坦率、谦和、语速极快又中气十足。

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